這家被新(xīn)華社點名(míng)報道的企業，在朋友圈瘋狂刷屏了

萬華煙台工(gōng)業園中(zhōng)的一座座辦(bàn)公(gōng)樓

形成一個個巨大的苯環分(fēn)子結構

萬華化學(xué)集團，一家與中(zhōng)國(guó)改革開放同齡的企業，從昔日生産(chǎn)合成革的傳統企業起步，技(jì )術創新(xīn)能(néng)力從無到有(yǒu)，從弱到強，成長(cháng)為(wèi)全球MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）行業領軍者的現代化大型企業，它走出了一條令人矚目的中(zhōng)國(guó)特色現代化國(guó)有(yǒu)企業改革發展之路。

縱看萬華40的發展曆程，我們可(kě)以清晰的感受到一個大國(guó)的國(guó)有(yǒu)企業該有(yǒu)的氣魄和擔當。

為(wèi)了擁有(yǒu)技(jì )術尋求發展，看過人臉色，吃過虧，上過當，受到過國(guó)際巨頭的打壓，完全靠着一股氣，探索出了一條自己的道路。

正應了一句老話，任何打不倒你的，終将會令你更加強大。

而今，萬華在全球化工(gōng)行業位列50強，它也是中(zhōng)國(guó)唯一、世界上少數擁有(yǒu)異氰酸酯自主知識産(chǎn)權的化工(gōng)企業。

上圖：萬華煙台工(gōng)業園航拍畫面

下圖：萬華甯波公(gōng)司全景圖

40年前的中(zhōng)國(guó)，還是一個踩在布鞋上的國(guó)度，皮鞋是稀有(yǒu)物(wù)品。而萬華成立最初就是一個為(wèi)皮鞋提供原料的合成革工(gōng)廠。

沒有(yǒu)錢買裝(zhuāng)置，國(guó)家給了4.6億，約占當年全國(guó)财政的千分(fēn)之四，從國(guó)外引進聚氨酯合成革生産(chǎn)裝(zhuāng)置；沒有(yǒu)人，國(guó)家号召全國(guó)各地7000人來到煙台，奮戰了近5年。

此後10年間，萬華累計為(wèi)2億雙合成革皮鞋提供原料，讓中(zhōng)國(guó)老百姓實現了從“穿布鞋”到“穿皮鞋”的曆史跨越。

而此時，萬華的計劃生産(chǎn)模式受到了市場經濟的沖擊，随着外企産(chǎn)品大量湧入中(zhōng)國(guó)市場，加之民(mín)營合成革企業迅速興起，動搖了萬華産(chǎn)品一統天下的地位。這是當時許多(duō)國(guó)有(yǒu)企業普遍面臨的重大課題。

很(hěn)快，萬華就嘗到了苦頭。成本過萬，賣價卻隻有(yǒu)七八千的日子，家底再強的企業也承受不了，萬華已經到了必須邁出從計劃經濟到市場經濟腳步的最後時刻。

上圖：煙台萬華化學(xué)集團第一條MDI生産(chǎn)線(xiàn)全面停産(chǎn)後拆除

下圖：建設中(zhōng)的煙台合成革廠MDI生産(chǎn)線(xiàn)

萬華開始了一系列改革舉措。

隻要到了55歲就辦(bàn)理(lǐ)廠内退養，即便是創業元老也未能(néng)幸免。

不少元老找到領導層理(lǐ)論，痛斥公(gōng)司是在揮淚斬馬谡。企業高層承受了各種指責，最終，71個領導幹部從管理(lǐ)崗位上退了下來。

一系列改革舉措完成後，讓萬華釋放出了巨大能(néng)量，推動着萬華加速發展。與此同時萬華聚氨酯股份有(yǒu)限公(gōng)司正式挂牌。

2001年，萬華股份敲響了上交所的鑼聲，2006年推行員工(gōng)持股、探索混合所有(yǒu)制，2007年引入外資股份。

而随着中(zhōng)國(guó)加入世界貿易組織後，國(guó)際化工(gōng)巨頭一度以低于本國(guó)銷售價約三分(fēn)之一的價格傾銷産(chǎn)品，對萬華形成打壓。

萬華随即根據世貿組織規則，果斷舉起反傾銷利器，發起？反傾銷調查。這是中(zhōng)國(guó)入世後，國(guó)内較早運用(yòng)反傾銷維護企業正當權益的典型案例，用(yòng)好國(guó)際規則為(wèi)萬華赢得了發展機遇。

2011年萬華成功收購(gòu)持續虧損的位于匈牙利的寶思德(dé)公(gōng)司，通過加大投資、精(jīng)益管理(lǐ)等措施，使寶思德(dé)從破産(chǎn)邊緣迅速扭虧為(wèi)盈，最終成為(wèi)了中(zhōng)東歐百強企業。

此時的萬華，俨然已經成為(wèi)了一個成熟的企業巨人。

在國(guó)内，MDI市場占有(yǒu)率從1998年的8%上升至目前的40%，上市公(gōng)司營收、利潤、資産(chǎn)總額分(fēn)别是成立之初的253倍、427倍和255倍。

在海外，萬華将觸角伸到了十餘個國(guó)家和地區(qū)，正助力“一帶一路”沿線(xiàn)國(guó)家産(chǎn)業發展，服務(wù)全球客戶。

沒有(yǒu)核心技(jì )術，就沒有(yǒu)話語權。40年的發展史，讓萬華更深知人才的重要性。

萬華成立之初從國(guó)外引進MDI設備時，對方明确表示不轉讓技(jì )術，而造成的後果就是，洋專家一走，設備就不靈了，掌握不了核心技(jì )術，一萬噸的設計産(chǎn)能(néng)10年都未能(néng)達标。

八十年代末，一家跨國(guó)公(gōng)司伸出了橄榄枝，聲稱要看萬華的核心反應釜才會給技(jì )術指導，而把對方請來後，對方隻是摸清了萬華的技(jì )術路線(xiàn)，合作(zuò)意向卻隻字未提。

2年後，對方又(yòu)提出要中(zhōng)國(guó)市場調研報告才可(kě)以談合作(zuò)。萬華組織了80多(duō)人，花(huā)了半年多(duō)時間，跑遍大江南北，調研報告交給對方後，2年的期待，等來的卻是對方宣布要在中(zhōng)國(guó)建廠。

一次次的被“玩弄”讓萬華人痛徹心扉，迫使他(tā)們決心走上自主創新(xīn)之路。

萬華集團原總裁丁建生說：“市場競争歸根結底是人才的競争，讓市場做選擇，就要體(tǐ)現人的價值”。萬華想方設法的激發人才創新(xīn)的活力。而如何激發，那就要讓人才的創造性勞動按市場價值體(tǐ)現。

煙台萬華化學(xué)集團中(zhōng)央研究院先進表面材料中(zhōng)心

科(kē)研人員做水性環保家有(yǒu)實驗

1998年底，萬華股份公(gōng)司成立後，即實施了“創新(xīn)工(gōng)程”：技(jì )術成果按盈利比例提成獎勵。

1999年，一個生産(chǎn)裝(zhuāng)置技(jì )改後創出顯著效益，按照新(xīn)的獎勵辦(bàn)法一算，10個人總獎金92萬，這當時在廠裏乃至全國(guó)都是少有(yǒu)的重金獎勵。

公(gōng)司高層為(wèi)了這些獎金發還是不發争論了一個月，最後決定，高管一分(fēn)錢不拿(ná)，獎金全分(fēn)給一線(xiàn)的科(kē)研技(jì )術人才。

獎金下發後立即在廠裏引起了議論，公(gōng)司高層召集會議說：“分(fēn)給科(kē)研人員92萬，他(tā)們掙回來的是1200萬元利潤。”此後再沒人提出異議。

知識無價亦有(yǒu)價，以重金獎勵人才，以制度保護創新(xīn)，這，就是萬華的膽識和魄力。

除了重金獎勵，萬華對科(kē)技(jì )人才更有(yǒu)掏心掏肺的關切，不僅幫助他(tā)們找對象，還幫助他(tā)們的對象解決工(gōng)作(zuò)問題。

創新(xīn)的主體(tǐ)是人才，萬華像磁石一樣吸引着八方人才。萬華深深明白，隻有(yǒu)不斷創新(xīn)，才能(néng)在競争中(zhōng)立于不敗之地。

萬華，從鐵飯碗到全員合同制，從鐵工(gōng)資到績效獎勵、員工(gōng)持股，企業勞動關系在變，但是員工(gōng)的主人翁地位從未變，獲得感在改革發展中(zhōng)與日俱增。

企業内不少職工(gōng)感慨：“這是我見過的行業内最好的企業”。是啊，這樣的企業沒有(yǒu)不成功的理(lǐ)由。